华为任正非最新内部讲话:合规审计不是机关枪,而是背包和铁锹,要跟业务一起前进!

华为任正非最新内部讲话:合规审计不是机关枪,而是背包和铁锹,要跟业务一起前进!

日期: 2018-12-14


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最近,在华为子公司监督型董事会年中工作会议上,任正非总裁的讲话透露了华为合规审计监管的几个新动向:

1、考核目标简化为:在内外合规的前提下,多产粮食就是最好的结果;

2、在处理某些具体问题时,业务部门不一定能做到每句话都合规,如果稍微过了一点边界,专家要有善后处理措施;

3、中央管理平台聚焦四个职责:战略洞察、规则制定、干部使用、监督;

4、在梳理内、外合规时,公司提出一个基本指导原则,不同地区有不同的现实条件和环境,具体问题具体分析。

5、监督人员不是站在内、外合规的边界上拿着“机关枪”盯着,而是背上背包,带上“铁锹”……,与业务部门一起前进,包括合同生成、合同交付等;

6、合规以预防为主,一个是“治疗”,一个是“保健”,我们的内、外合规也要取得好的模式;

7、审计人员是事后回溯建立冷威慑,从流程、计划、结算……中看到问题,不能随意干扰作战。也要有利于多产粮食;

8、在公司业务快速发展的过程中,监督岗位非常重要,如何实现“安全合规多打粮”,这就需要你们的聪明才智。希望你们不断改进监督方法,提高能力和水平,不能只作为一个“判官”,如果阻扰业务不能产粮食,那我们只有饿死。

——题记


附:任正非讲话全文


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任总在子公司监督型董事会

年中工作会议上的讲话

2017年8月9日


公司走到今天这么规范,这几年子公司监督型董事会的贡献很大。面对未来公司业务快速增长,我们要改进考核方法。在内、外合规的条件下多产粮食就是最好的结果。要简化过程考核中的不信任方式,减少层层汇报。内外合规、多产粮食是公司的考核目标,层层汇报不是。机关是提供服务与支持。在内、外合规的管理边界内,充分授权来简化管理,把大量用于层层级级的考核力量转入作战。以此方法来建设全球100多个作战平台,来支持产粮食。土壤的肥力可以用述职来评价战略投入。那么在全球可能会产生一百多个相当于华为2003年作战能力的“小华为”,决策能力提升,扩张能力增强。我们正在试点合同当地审结的方式,以及推行CIF价,如果推行成功,中央管理平台就会变得又瘦又小,这就是“美女”。“美女”需要在实践中锻炼,普遍真理要与当地实践相结合,各个主官在决策与实践过程中锻炼成长。

公司作战中心授权前移,那么监督前移也至关重要。三项中央集权(资金管理权、账务管理权、审计权)的监督体系直插到底,建立起边界;子公司监督型董事会不仅担负子公司内、外合规等监督职责,子董对年轻主官也有“辅弼”的责任,帮助作战部队安全合规多打粮。

一、简化考核,在内、外合规的边界管理下,结果是最好的考核。

公司经营权下放,如何考核执政者?首先强调内、外合规,在此基础上,结果是最好的考核,即多产粮食和增加土壤肥力。公司已经精简KPI考核指标,未来一、两年内,人力资源也会转变为以信任为中心的考核体系,抓住几个重点KPI,简化对过程行为的考核。将来代表处的考核,70%根据产粮来量化计算,30%根据汇报土壤肥力的情况来决定是否给予激励,这样我们不会因为授权而短视。公司一直强调,代表处应该实事求是地增长,即使增长不动,也不要去做烂合同。

中央有四个职责:战略洞察、规则制定、关键干部使用、监督。机关不是中央,平台不是领导,平台是为前方提供支持与服务,不能总要求听下层汇报,不了解,你们就走到一线去,帮助搬砖去。我们不能花费大量精力却不产粮食,这么多PPT、报表,有几个人真正去读完过。如果机关需要报表,多数应自己去搜,形成结果后与基层核实一次。因为现在的数据基本都在网上,不需要代表处提着“水桶”到站点去取数据。这样前方可以多一份力量去作战,而不是对付内部无价值的动作。我们会逐步精简没有价值的机关组织,转成更多产粮食的队伍。

二、所有监督体系的目标都是帮助业务多产粮食和增加土壤肥力,合规标准要因地制宜。

子公司监督型董事会是一个新生事物,这几年正在摸索、磨合的过程中。现在我们明确了该怎么做,但是边界可能没有划清楚,影响了大局也不行,所以抽调了你们这么多有经验的人来担任子董。但是也不能犯经验主义错误,因为公司过去“毛毛虫”形成的经验和今天“大蟒蛇”需要的经验并不完全一致,对你们是新问题,对我们高层领导也是新问题。

1、什么是内、外合规?

第一,对外合规:我们要守法,遵守各国法律、联合国决议,而且在敏感地区视美国国内法为国际法。当然,我们不是在所有风险上绝对地画出一条高压线。前段时间,伦敦金融风险中心在法律线内,设计出一条线作为合规线,比银行还左,这是不合适的。我们应该是对经营风险监督,减少项目风险、国家经营风险,而不是泛泛而谈的金融监督,否则直接按法律办就行。所以,在处理某些具体问题时,业务部门不一定能做到每句话都合规,如果稍微过了一点边界,专家要有善后处理措施。

第二,对内合规:子公司监督型董事会要明确边界线,要求大家不能触碰。当然,我们也要区分业务操作性错误和违规边界性错误。有些地方是工作错误,不适合内、外合规监管。例如,可能10发炮弹能攻克下来,但是他打了100发,如何证明100发就错了呢?不能证明,历史不能重演。如何考核?事后数炮弹壳,把炮弹计入成本,这就控制了奖金。这是成本控制,是业务范围的事。

这样我们定出原则,设好边界线,中间留有一定自由度,下放经营权给作战部队去冲锋。

2、子公司监督型董事会要有灵活机动的战略战术,帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力。

我们要永远记得,抗大的校训是“坚定正确的政治方向,艰苦朴素的工作作风,灵活机动的战略战术”。在梳理内、外合规时,公司提出一个基本指导原则,不同地区有不同的现实条件和环境,具体问题具体分析,灵活机动就是你们子董的水平。如果只是强调严格管理,是机械教条的。你们有资历、有经验,相信能发挥作用。公司没有单纯的监督岗位,都要对准多产粮食。

如何帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力,对你们是一个考验,你们自己去思考。我们没有在火星上设子公司监督型董事会,因为那里不产粮食,就不需要这个机构。监事会可以慢慢摸索一套规律来考核你们。

3、子公司监督型董事会与运营主官的关系:子董应融入业务,及时识别出经营风险,帮助主官做到内、外合规,但是在经营上不能越俎代庖。

第一,将来每个子公司监督型董事会应由3-5名子董组成,有商有量。当然每个国家可以1人为主,其余子董是辅助作用,经常从别的国家飞过来。这样5-6名子董可以负责4-5个国家,这就是平台。

第二,监督人员不是站在内、外合规的边界上拿着“机关枪”盯着,而是背上背包,带上“铁锹”……,与业务部门一起前进,包括合同生成、合同交付等。所以,子董可以融入项目去监督内、外合规,但是不能指挥如何作战,不能越俎代庖去管经营质量。如何贴近现实去作战,这是主官要承担的责任,当官才知责任大。

当然,对于年轻的主官,子公司董事也有指导责任。大多数子董富有成功的项目实践经验,在作战过程中,识别出问题和风险,可以提出一些建议,帮助这些年轻主官成长。将来主官的末位淘汰率是10%,他们的压力很大,被末位淘汰的主管有一部分人可能选择转到职员岗位,有一部分人可以经过战略预备队赋能后再重新应聘。

第三,子董在帮助业务主官的过程中,其实监督已经在流程中落地,监督已经在主官的执行流程里,他们自己管住了自己,从而降低了监督成本。这不就是罗湖区的医改模式吗?政府把保险费划给了医院,医院是选择治疗,还是预防。他们以预防为主,到处帮助大家锻炼身体,少生病,少花钱;医院有钱了,给医生多发工资,医生愿意积极到社康医院循环下去,然后可以再回来。别拖成大病再抢救,轰轰烈烈,还上电视。钱花光了,问题仍没解决。病小的时候预防,医疗费就省了。你们知道,公司培养一个干部多不容易呀,何必等他“病重”了,再抓走他呢?一个是“治疗”,一个是“保健”,我们的内、外合规也要取得好的模式。

所以,我们不能强调抓住很多问题才算立大功,讲不出成绩、代表处又没有违规,这样的子董应该提拔。我们的监督不能走向恶性循环,早期发现“病症”,介入治理,有些项目更容易扭亏。如果“病”拖重了,可能会把一个家庭拖垮。

4、子公司监督型董事会与三项中央集权的关系:中央集权的垂直监督是工具,为子公司监督提供报表支持。

子公司监督型董事会是代表公司资本方,在不同国家实行监管的最高组织形式,法务、财务、审计、公共关系……等都是工具。资金、账务、审计三项中央集权实行垂直管理,做好三层日清日结,真实的记录业务以及相关发生的账务,快速服务业务。对全公司提供报表支持,数据透明,不受行政领导左右,对真实性负责。子公司监督型董事会实行综合监督,对报表有知晓权,如何运用好这些数据行权,这是你们的责任。

5、审计人员是事后回溯建立冷威慑,从流程、计划、结算……中看到问题,不能随意干扰作战。也要有利于多产粮食。

公司已公开的业务流程,审计人员原则上要去充分理解,遵循流程完成监督。审计人员在正常流程下发现执行的问题,拿回来认真研究,谋定而后动,集体讨论清楚后才可以去执行。审计不是刑警队,质问(质疑和询问)不能草率。审计也是一个平台,同样要是服务与支持,以多产粮食为中心。

如果审计人员不懂流程,应该自己去网上加强学习,能力不胜任就不能担任这个职务。不能总让业务部门来给你培训,更不能随便质询,业务主官的任务是需要去抢粮食,不是你的老师。当然,如果你与业务主管很熟,他愿意在业余时间给你讲讲,不在此列。不能随便、任意地质询。

三、监督体系人员要加强学习,建立宏观思维能力和微观察觉能力,坚定的原则,灵活机动的战略战术。

在公司业务快速发展的过程中,监督岗位非常重要,如何实现“安全合规多打粮”,这就需要你们的聪明才智。希望你们不断改进监督方法,提高能力和水平,不能只作为一个“判官”,如果阻扰业务不能产粮食,那我们只有饿死。

公司在少量国家的合同审结试点很快会有经验产生,有些代表处合同审结,有些在系统部合同审结,有些仅在项目合同审结,你们可以先聚焦在那里,看看是如何审结的。审结,意味着作战权力完全授权给当地主官,但是权力要有制约。我们也产生了一些问题,但是不能因为问题而终止授权,还得继续往前走,总有一天能真正运作自如。

时代进步很快,希望你们抓紧时间学习,不断提高自身能力。公司正在转型,你们要跟上过去的速度,还要跟上未来的发展速度。你们要积极在小组会议、大会上发言,有活跃的讨论气氛;你们内部可以建一个平台(不完全指微信),让你们能够讨论、磋商,不断改进内、外合规的监督方法。如果你们都不敢做“满广志”(蓝血注:满广志,中国陆军第一蓝军旅旅长),如何去创造呢?加强学习,书本中有很多指引。如何坚持做好?坚定的原则,灵活机动的战略战术。谢谢大家!  

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